从“利差依赖”到“三差平衡”，如何实现？

来源：中国银行保险报

(资料图)

按照寿险企业经营的逻辑，寿险公司的利润主要来自“三差”：死差、费差和利差。多年来，由于发展模式、业务结构、经营能力等多方面原因，国内寿险公司的利润主要来自利差。

近年来，随着利率快速下行后维持低位，带动市场投资收益整体下降，寿险公司博取利差益的难度不断增大，在这种情况下，继续依赖利差已不现实，未来寿险公司经营必须转向三差平衡。

在推动这个转变的过程中，中小公司的压力和难度显然更大。相比于大公司，中小公司业务结构更加单一，对利差的依赖更高，且其既有业务规模远不如大公司，风险承受能力和综合统筹能力更弱，加之中小公司综合经营管理能力不足，因而其实现三差平衡十分艰难，尤其是部分小公司，其经营利差尚且吃力，实现三差平衡更是难如登天。

中小公司对利差依赖是如何形成的

要找到中小公司摆脱利差依赖实现三差平衡的方法和路径，就必须先找到造成中小公司利差依赖的原因和根源。

从表面上看，造成中小公司利差依赖的原因主要有三个方面：

一是营销能力不足，营销成本居高不下。相对于大公司，中小公司营销能力较弱，这既表现在其营销成本高、业务产出效率较为低下；又表现在其对代理人团队和营销渠道依赖度更高，营销话语权不足，因而在营销费用、业务品质以及产品结构等的管控力度上明显不足，这从业务源头上决定了中小公司很难获得费差益和死差益。

二是产品结构单一，利差依赖性强。中小公司前期为积累业务规模，往往会主推便于快速上量的储蓄型产品，加之多数中小公司依赖银保渠道，而银保渠道的作业特点决定了其更擅长销售储蓄型产品，这导致中小公司的产品结构以储蓄型产品为主导，这是中小公司利差依赖强的主要原因。

三是营销策略相对激进，销售成本和保险风险长期处于高位。面对大公司的品牌优势，多数中小公司难以等量竞争，往往采取相对激进的产品策略和费用策略来争取保费，这一方面导致了其产品销售成本普遍偏高；另一方面也使其业务品质难以保证，进而使其销售成本和保险风险长期处于高位，进一步提高了死差益和费差益的获取难度。

然而从根本上看，真正造成中小公司对利差依赖的有三大根源：首先是以规模和速度为导向的粗放发展。前期，中小公司普遍采用粗放发展模式，注重业务规模和发展速度，各公司为了尽快达到财务平衡所需的资产负债规模，纷纷采用了激进费用、激进产品的营销策略，导致业务费用超支、业务品质失控，在这种情况下根本无法获得费差益和死差益，唯一的办法就是用利差益弥补所有亏空，其依赖利差也就不奇怪了。其次是以销售为主导的经营模式。

长期以来，销售板块处于寿险公司经营的主导地位，中小公司尤其如此。实际上，多数中小公司根本做不到有什么产品就让渠道销售什么产品，而是渠道能销售什么产品就开发什么产品。在利益驱动之下，佣金和费用获取效率高的增额终身寿险以及销售难度小、件均大、取费多的万能险自然成为主推产品，带动储蓄类产品成为主导产品，利差依赖性自然增强。最后是社会公众对保险认知不足。前期社会公众对保险认知水平有限，对不同保险产品的功能定位、优劣势缺乏基本的认识，往往将保险与银行存款、理财、基金等混为一谈，并与其类比对标，迫使保险公司不得不放大保险的投资理财功能。

而中小公司为了竞争，往往采用比大公司产品乃至其他投资产品更为激进的定价利率或演示利率，同时压缩回本周期，虽然得到市场的欢迎，却大大提高了负债成本并缩短了资金运营周期，这种情况下只能用激进投资博取高额利差的方式才能在短期内覆盖负债成本。

从依赖利差走向三差平衡

未来，中小寿险公司从依赖利差转向三差平衡，需要从四方面入手：

首先是以客户需求为中心，丰富产品供给，推动业务结构转型。要充分调研了解目标客户的真实需求，并围绕这些需求，整合健康、医疗、养老资源，以健康险、养老年金、分红险等为重点，推动产品多样化、特色化、个性化创新，丰富产品供给，将产品竞争从过去费用利率竞争全面转向产品多样化功能竞争。同时加强内部培训体系建设，培育综合产品营销能力，形成产品创新驱动业务发展的良性模式，在优化业务结构的同时，逐步培育和强化费差益和死差益的经营能力，降低对利差的依赖。

其次是严控负债端成本，加强业务品质管理和理赔服务管理。要利用监管下调预定利率以及推动“报行合一”后的良好形势，积极推动产品转型和营销转型，提升销售端产出效率，全面压降负债端成本；同时积极推动人工智能等新技术赋能，提升核保理赔等环节的效率和精准度，促进业务品质和理赔服务管理的专业度和效能的全面提高，为费差益和死差益的产生夯实业务基础和管理基础。

再次是围绕资负匹配，培育精细化资产运营能力。要充分重视利差益对公司盈利的基础性支撑作用，持续加强投资能力建设。同时要充分结合偿二代以及新财务会计准则的最新要求，以资负匹配为核心，做好财务投资收益率和综合投资收益率、净资产管理和净利润管理等目标间的平衡，同时兼顾偿付能力管理以及资负管理的要求，培育精细化资产运营能力。要加强科技赋能，全面提升资负匹配效能。

最后是坚持降本增效，压降管理成本。要落实全面预算管理，以预算为抓手，深化业财融合，强化管理成本管控。要按照“收支两条线”的管理模式，实施费用全流程动态管控，强化对可控成本的管理，合理分配资金预算调整的频率，实现资金运用收益的最大化。要优化管理流程，提升运营效能，同时合理优化部门、机构和人员岗位设置，科学压降管理成本，为公司的结构性盈利创造条件。

在推动实现三差平衡的过程中，中小公司必须把握好两点：

首先是保持耐心，拉长经营视角，坚持长期主义。按照寿险经营的规律，寿险保单的费差益和死差益需要时间的沉淀才能逐步显现出来。前期寿险公司之所以形成利差依赖，从根本上讲都是因为急躁与短视。因此寿险公司要想实现三差平衡，就必须坚持长期主义，增加经营的耐心，拉长经营视角，慢下来，真正用时间去打磨自身的费差益与死差益的运营能力。

其次是保持战略定力，不折腾、不动摇。基于寿险业务的长期性，寿险公司实现三差平衡需要持续地推动降本增效和精细化管理，严控业务品质，丰富产品供给，优化业务结构，更重要的是这一切需要长期坚持才会最终取得效果。而在此之前中小公司必须保持战略定力，不被短期的利益所诱惑，不因一时的压力而动摇，坚持做难而正确的事情，方能“守得云开见月明”。

（作者系北京人寿保险股份有限公司副总经理、董事会秘书 刘睿文）